樂百氏: 一個淡出視線的民族品牌(1)

　　“虧的最厲害的是瓶裝水，簡直是一塌糊涂。”一名樂百氏員工告訴記者。瓶裝水是樂百氏的主打產品，在1996年~1999年的快速成長期，其銷量一度在中國市場達到30%的份額，佔有率第一。但是現在，其市場份額僅為5%，被競爭對手娃哈哈和農夫山泉遠遠拋在身後。樂百氏瓶裝水的產品線也在收縮，撤銷了薄荷水和礦物質水.

　　據了解，達能入主後的樂百氏管理模式是︰桶裝水以獨立公司存在，其他產品按品類分類管理，每個品類獨立運作。這些品類包括︰瓶裝水、酸奶、茶飲料和脈動。由于茶飲料一再虧損，該品類在2006年10月被徹底剝離。四大品類變成三大品類。

　　“AD鈣奶是樂百氏率先推出來的，娃哈哈是跟進者。”一名樂百氏員工告訴記者，“但是，目前盈利微薄。”

　　“脈動呢？”記者問。脈動是樂百氏在2003年推出的新品，一度市場反響熱烈。

　　“脈動是短線產品，到2006年就進入了衰退期，以往年銷售最高能達到8億元，2006年只有5億~6億元。”一名老樂百氏人認為，脈動的成功純屬偶然。當時正逢“SARS”，以功能型飲料為概念的脈動得以崛起。

　　據了解，桶裝水倒是每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。

　　“2006年虧損的原因主要有兩個，其一是巨額的廣告無效，市場銷售達不到預期。管理層聲稱投了1億多元的廣告，但是銷售人員的反饋是，沒有看到廣告效果；其二是2005年，張有基在工廠建設上投資過大，僅重慶就投入了2億多元，而市場銷售跟不上去。” 樂百氏一內部人士透露。

　　由于產品滯銷，除了銷售隊伍被裁員30%外，工廠方面也在大規模裁員，幅度高達40%。供應華北和東北市場貨源的唐山工廠，原本有2000多人，如今只剩下800多人，據說，裁員還會繼續下去。

　　“我們遇到了一些困難，所以才提出進一步改革。”林天立並不願意說出被迫大幅裁員之事，並以改革方向屬于商業機密為由，拒絕了本報記者進一步采訪。

　　據記者調查，樂百氏此次架構調整，將從全國營銷的公司變成只在多區域營銷的公司，為的是全面收縮戰線。

　　這恰恰與6年前達能收購樂百氏的初衷背道而馳。

　　達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平台，這個平台不僅銷售樂百氏的產品，同時也銷售達能的其他產品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。

　　樂百氏被達能收購前，采取的是直線職能制架構，按產、供、銷劃分，全國各地分公司負責銷售；達能入主後，一度采用產品事業部制。但有分析人士認為，這個僅實施了8個月的構架是一個過渡措施，目的是將權力分配給成1個總裁和14個總經理，從而分化何伯權等5位創業元老的“5人會議”權力影響。 當何伯權等5名創業元老被踢出局後，2002年3月，樂百氏正式采用了區域事業部架構。市場按地域劃分為5大塊︰華東、華北、東北、西南、中南(華中和華南)。每一個事業部都變成一個“小樂百氏”，均有一套自己的生產和銷售獨立體系。

　　但是，發生在2006年9月的架構調整，徹底宣告了達能欲將樂百氏變成自己銷售平台構想的失敗。在樂百氏新的架構中，東北大區被撤銷。華東、華北、西南、中南大區雖然名字未變，但劃分的依據，不再是區域地理概念，而是產品銷售情況。譬如，原本屬于中南大區的武漢，被劃分到西南大區。那些銷售情況不好的市場，譬如長春、貴陽，則被劃分為拓展區。

　　事實上，六年來，樂百氏的銷售平台從來沒賣過樂百氏以外的產品。

　　“多年來，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被摧毀。”一名樂百氏渠道人員如此評價達能在重建樂百氏平台時的表現。

　　文化沖突

　　公司管理層將業績下滑的責任歸咎于銷售不力。而銷售人員則認為是公司管理混亂所致——既無市場方向，又缺市場策略。“連續幾年都沒有新產品成功推出。高管們只知道坐在辦公室花錢。那1億元的廣告投入，真不知道他們花到什麼地方去了。”一名樂百氏銷售人員無奈地說，“我們在市場上根本無法發力。”

　　“大家都知道，市場部和銷售部的關系，就像空軍和炮兵那樣。”一名老樂百氏銷售高層陳述“分裂”之痛，“市場部在各大區都沒有常駐的機構。現在的樂百氏和過去不一樣，原來何伯權是企業主的身份，親自和客戶談，和渠道談，現在市場部都是‘職業經理人’了，他們只懂數據，被廣告公司牽著走。原來是我們告訴廣告公司該怎麼做，現在變成了廣告公司告訴我們的市場部該怎麼做。”

　　“那些香港人和英國人根本不了解中國內地市場。” 上述銷售高層認為，太過死板地根據數據決策，是樂百氏業績滑坡的原因之一。

　　據悉，市場部前兩年由香港人掌管，現在是由一個叫馬克的英國人接手。

　　“v飆、清藍、動動茶、營養酷、澤心堂，”這名已離職的銷售高管有些激動了，“這些產品名稱，你听說過嗎？”

　　據了解，上述產品都是近兩年樂百氏走馬燈式推出的新品。通常在上市三四個月後，一些產品就被市場部判了“死刑”，市場部將產品收回的依據是數據分析。但是銷售人員說，數據分析背離了實際，有些被判“死刑”的產品，再堅持一段時間，就要被消費者接受了。

　　“我們一線的意見已經很難再被高層接受。”一名老樂百氏銷售經理頗覺無奈，“他們總覺得，老樂百氏人只會從操作層面考慮，不會從戰略角度理解。他們想徹底改造樂百氏。”

早在何伯權出局前夕，原樂百氏營銷總監楊杰強就發現，他們與達能在樂百氏發展速度上有很大分歧。老樂百氏人認為，中國的經濟發展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場佔有率，這樣不僅日後獲利可觀，也是民族企業的長遠打算；但是，達能追求的是每年的收益，不惜消減成本，收縮編制。

　　“你知道，企業管理和人一樣，真正的聯系是人的血脈。樂百氏早由過去的創業心態，變成了各種不同利益角逐的場所。”一名老樂百氏人“緬懷”起當年的歲月。

　　“原本最熟悉的樂百氏理念，是把公司當成自己的事業在做，有忠誠度，現在都是職業經理人。老樂百氏人，剛進來時，哪怕工資只有600元，也能拿出200元打車，跑業務。現在哪怕收入3000元，如果公司不報銷，也不會自己貼上哪怕10元錢的交通費。如今主管的收入越來越高，總經理300萬元年薪，大區經理20多萬元年薪，銷售人員的收入越來越低，基本月工資只能在1000~1500元之間。”這位老樂百氏人說。

　　“其實香港人做事很認真也很職業，他們在決策時更傾向于對結果的考核，而不去太多考慮過程，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”另一位已經離職、目前仍與達能中國存在合作關系的原樂百氏銷售高層如此評價新舊兩任樂百氏總經理。這位昔日的銷售高層認為，“樂百氏敗在新舊管理模式的風格差異，以及新班子與銷售團隊的文化差異。”

　　從一家土生土長的民營企業到跨國公司子公司的轉變，創業激情的喪失以及隨之而來的標準化管理模式，使得老樂百氏人再也找不到以前“做事”的感覺，不同理念加上不同的表達方式，使得矛盾不斷累積。

　　品牌弱化

　　“我能感覺到他們貶低的口氣。”2006年6月，達能在北京召開了一次180多人規模的亞太區會議，樂百氏作為達能旗下企業參加了。一名樂百氏人發現，樂百氏成為了眾多參會者批評的對象。

　　並且，在各公司的產品展示上，樂百氏同樣受到了冷遇。

　　按照計劃，公司在北京嘉里中心的主題會議結束後，2006年6月16日將安排在長城舉辦活動。按慣例，所有企業都會在活動現場布置自己的產品展示。但是，負責會議籌備的益力總經理毛天賜(音)，一直不肯告訴樂百氏華北市場總監王磊活動的具體地點。當天上午10點，王磊打電話問，毛天賜還說不知道，含糊地說可能在司馬台長城。結果活動卻在居庸關長城進行。

　　對達能來說，樂百氏只不過是達能“大家庭”的一員而已。

　　一群歡笑的孩子競相追逐，齊聲喊出“今天，你喝了沒有？”這幅樂百氏早年的電視廣告畫面，已成為了遙遠的記憶。曾經家喻戶曉的“樂百氏”品牌，正在從人們視線中逐漸淡出。

　　“達能根本不想把樂百氏品牌做大。”一名張姓老樂百氏人有些傷感，他的依據是，樂百氏的牛奶、酸奶，早被公司上層有意無意地淡化，在達能大家庭中，酸奶的重點布局在“光明”和“蒙牛”這樣的企業身上。

　　“你還可以看看脈動飲料的包裝瓶，消費者甚至看不出脈動與樂百氏的關系，‘樂百氏’的字樣在包裝瓶的右上角，也不明顯。關鍵還是公司在產品推廣時如何對待樂百氏這個品牌的問題。”這位張姓樂百氏人說。

　　“在老樂百氏時代，我們的宣傳投入並不是很大，但效果一直不錯。”上述張先生反問記者，“為什麼達能接手之後，樂百氏的知名度也開始下滑？以脈動為例，在宣傳和推廣脈動時，背後的樂百氏卻有意無意中被淡化了。”

　　張先生說︰“我們有時還在做白日夢，希望有一天，能將樂百氏從達能手中收購回來，把樂百氏重新變成民族企業，民族品牌。”

　　透視

　　成敗達能

　　達能在中國擴張的腳步一刻不停。這家來自法國的食品飲料界大佬，批量並購著中國著名飲料企業。娃哈哈、光明乳業(6.37,0.09,1.43%)、樂百氏、梅林正廣和、深圳益力、匯源乃至最近的蒙牛，數家中國家喻戶曉的食品飲料品牌，驀然間，無不與達能扯上了資本關系。

　　在中國戰場上，達能像一頭饑餓的雄獅，憑借強大的資本實力，四處伺機吞並。那些被並購或合資的企業，已布滿在達能全球化的“棋盤”上。

　　達能的並購邏輯

　　如果你被達能並購，不要指望達能與你同心同德。

　　這家成立于1966年的法國公司，最初是一家玻璃制品公司，名為“BSN”。自從轉入食品和飲料行業後，並購就成為其戰略和經營的手段，包括凱旋啤酒、依雲礦泉水，甚至連它今天的名字“達能”，都是當初並購的企業。

　　短短二十多年時間，通過並購，達能成為了歐洲飲料巨頭之一.“並購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講究成為當地市場份額的第一名。”達能集團董事長、首席執行官弗蘭克•李布在接受本報記者專訪時曾透露，其終極目的是不斷累加很多區域性第一，形成全球的第一。如果並購的是區域市場第二、三位的企業，那也是為了達能能夠進一步爭取成為當地市場份額的第一名。在此目標下，並購的原則除了投資回報，另一個重要的考慮是讓被並購的企業與達能形成協同效應，包括文化的相互適應、融合。“我們並購之後要開展共同的計劃。” 弗蘭克•李布說。 在達能的全球戰略版圖中，希望做到份額第一的主要集中于三個核心業務︰奶制品、飲料和餅干。對達能來說，奶制品和飲料的核心，就是酸奶和礦泉水，在中國，達能的每一個並購無不圍繞上述三大業務展開。為了當地市場份額第一，達能與娃哈哈合資，也並購樂百氏，並全資控股深圳益力；與光明合資6年，但也會閃電般地與蒙牛“聯姻”。對達能來說，並購的企業只不過是其業務布局的一個個棋子。這場全球戰役始于1996年，弗蘭克•李布擔任該公司CEO，他的夢想就是帶領達能走出經濟發展緩慢的歐洲，去真正的“全球化”。那一年，達能也來到中國，與娃哈哈第一次合資。

　　外資經營權的道路選擇

　十年期間，達能在中國迅速布局。但是，局面卻一直微妙。

　　娃哈哈的掌門人宗慶後一直抵御著達能對經營的干預，達能曾派駐研發經理和市場總監，都被宗慶後驅趕。盡管達能在娃哈哈的50多家子公司擁有大量股份，但是，宗慶後從不讓達能在娃哈哈集團持股。宗的說法是，“在中國人的地盤就要用自己的方式”。宗做到了這一點，一個典型的案例發生在娃哈哈推出的非常可樂，這宗被達能論證為不可能的業務，被宗用農村包圍城市的手法，漂亮完成。

　　而被達能控股93%的樂百氏，則失去了自己的控制權與經營權。其結果反而是衰退。批評者認為，其根本原因在于，達能既不懂中國市場，也不懂中方員工。達能曾把深圳益力與樂百氏純淨水進行整合，結果市場失控。

　　“大家都考慮自己的產品怎麼做，根本沒有互動起來。”在樂百氏，各品類業務反而像是孤軍作戰。在脈動銷售好的時候，樂百氏的其他員工感覺與己無關。“不告訴你，你能看出脈動是樂百氏的產品嗎？”脈動的產品推廣，幾乎不提樂百氏，更像是達能的，而不是樂百氏的另一個品牌。脈動在盈利時，也不會考慮將賺來的錢投入樂百氏。

　　樂百氏與娃哈哈兩種不同的命運，形成了鮮明對比。此後，光明和匯源在與達能的合資過程中，均引以為戒。誰都不希望自己重蹈樂百氏覆轍。而宗慶後對自己的做法，底氣也更足。

　　六年來，達能悄悄地將對光明的持股增加到20.01%，但是，達能想控股光明始終如水中望月。與此同時，公眾對外資並購的警惕與日俱增。對一個有夢想的品牌來說，誰不介意被外資“蠶食”？

　　訪談

　　團隊調整並不具有針對性

　　訪樂百氏人力資源部總經理邢蘆留

　　《中國經營報》︰近期樂百氏的人事調整，你作為人力資源負責人怎麼看？

　　邢蘆留︰整體上還是屬于優勝劣汰的正常人事調整。人事變動並不意味著裁員，因為我們的營銷管理隊伍並沒有壓縮，能干的上去，做不好的下來，在任何企業都是這樣。這次大區經理換了幾個人，但換下來的都是業績做得不好的，主要還是根據工作表現來處理的。

　　《中國經營報》︰業內的說法是，此次樂百氏人員調整，是對老樂百氏人進行一次全面的清洗。

　　邢蘆留︰我不認同這種說法，這次團隊調整並不具有針對性。我們最近提出一個概念叫“樂百氏大團隊”，強調部門協作，新老不再分開。總體上說就是以公司利益為重，以業績為導向。在達能收購樂百氏之前的員工中，有兩位表現出色的業務經理這次同樣被提升為大區經理。

　　《中國經營報》︰被達能收購之後，樂百氏近幾年業績持續下滑，你覺得是否與人事動蕩有關系？

　　邢蘆留︰說持續下滑是不準確的。2000年達能收購樂百氏，2002年接手管理，這是一個過渡。2003年樂百氏推出的脈動，是當年最成功的飲料。樂百氏目前是遇到了一些困難，但任何企業的發展都會有起伏。

　　《中國經營報》︰你認為起伏的原因在哪里呢？

　　邢蘆留︰主要還是市場競爭激烈，特別是水方面，目前低價劣質水較多，這給樂百氏造成很大沖擊。整體來說主要是北方地區受到的沖擊大一些，南方相對平穩。

　　《中國經營報》︰有說法認為，達能收購樂百氏之後，在管理方面存在水土不服，這也是跨國公司常見的情況。如何理解這一狀況？

邢蘆留︰首先我目前供職樂百氏，達能的戰略問題不是我能回答的問題。其次，我不認同達能在中國的收購是失敗的。2003年脈動大獲成功時，利潤曾經達到樂百氏有史以來的頂峰，目前暫時的困難絕對不能等同于失敗。另外，達能在中國購並的其他企業，如深圳益力也是非常成功的，近幾年一直是高速增長。

　　《中國經營報》︰你認為樂百氏存在的問題主要有哪些？公司會采取哪些措施來改變現狀？

　　邢蘆留︰問題主要是攤子鋪得太大，同時受到其他品牌的阻擊。目前要做的就是如何進行戰線調整，保住在部分地區的領先地位。另外就是做好人員發展的評估工作，改進團隊建設。

　　背景

　　外資收購策略轉向

　　中國企業已然成為國際收購資本全球化下新的冒險樂園。今天，任何一份國際主流財經報紙上關于中國企業收購案的報道已經司空見慣。

　　為什麼2005年以來外資並購案驟然增多？

　　首先，中國經濟連年快速增長，在許多行業都已經出現管理水平較高、市場份額較大、投資價值較高的企業。通過收購這些企業，外資可以快速進入中國市場，更充分地利用業已形成的銷售與供貨商網絡，分享中國經濟高速成長的經濟成果。更重要的是，目前收購中國企業的價格實在不貴。2001年以來的連年熊市使中國企業價值被嚴重低估。

　　其次，收購能夠幫助跨國企業實現其全球戰略布局，進而尋求產業的整合。在中國，資源性、壟斷性的行業逐步成為外資收購的重點行業。而這種壟斷又可以細分為資源壟斷(能源、鋼鐵、有色金屬等)、區域性市場壟斷(如水泥)、技術壟斷(如工程機械)、政策壟斷(銀行業、基金業等)、公共壟斷(如電力、城市交通)等等。外資無法直接介入或直接介入的成本很高，通過收購就可以實現其戰略意圖。

　　第三，中國特色的政府干部績效考核機制推動著外資收購潮愈演愈烈。

　　正因如此，與初期外資進入中國主要是為了獲得投資收益所不同的是，近年來外資更希望控股以實施其全球戰略經營布局，。為了達到其控股目的，外資股東在實踐中有可能通過控制公司經營權並使公司連年虧損的方式使中方被迫退出公司，從而達到外資獨資的目標。時衛干

　　觀察

　　樂百氏大不幸︰資本化吞蝕自主權

　　哀怨的，一聲嘆息；淒情的，江湖兩忘。難道，這就是那個曾經　赫一時的樂百氏的終極命運？

　　追憶樂百氏的似水流年，充溢著苦澀味道浮想翩然。知情人士的爆料喚回了對于樂百氏過往榮光依稀殘存的片段舊影，畢竟，今天的樂百氏不再主流。

　　兩個月以來，我們動用北京、廣州兩地記者深入踏訪調查，一旦隱秘示外的資本面紗徐徐袒露，不由得一時驚覺，時下的樂百氏儼然已是傷痕累累、面目皆非。當此之時，又該如何置評達能這六年以來對樂百氏隨心所欲的把弄？不必裹雜經濟民族主義情緒，也不必將達能比做凱雷，二者終究不同，凱雷是資本博資本，達能以資本博實業，遺憾的是，包含“樂百氏案”在內的諸多實例已經證明，擅玩資本的達能在實業領域大遜風騷。通覽、綜觀達能與樂百氏的資本亂局，我們得出這樣的基本結論︰當並購投資演化為值得炫耀的公然財技，當自主品牌被強勢資本硬性挾制，自主的失卻、品牌的淪喪便成為不可回避、無力掙脫的厄運與宿命。

　　聞知樂百氏今日之窘迫，變身“投資人”何伯權還有心思倒騰“久久丫鴨脖”嗎？2001年，“何伯權們”將樂百氏出賣給達能、對他們來說，讓度品牌是無風險的高收益。品牌與企業家精神深切關聯，何伯權未能實現企業與品牌的平行進化，也沒有傾注激情追逐品牌的可持續價值。理性的企業主應該具備實現品牌最大化自主的審慎與理性，以達到品牌基因的極大化播揚、傳承。絕對點說，有濃重責任感的企業家甚至應成為“品牌中心論者”，以品牌的高度自主、可資持續來度量前程、測度未來。記得那是2005年年初，全國兩會召開之前，我趕赴杭州專訪宗慶後，話題自然繞不開何伯權。宗慶後坦稱︰“樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久？”繼而，宗慶後悟出，老板缺乏自主控制力企業必定不妙。資本主控下的品牌自主與存續，需要非凡的經營智慧，卓然的膽識膽略。“樂百氏案”的警示意義赫然醒目︰品牌自主是最可珍視不容輕言舍棄的“企業主權”，對內它高于一切，對外則意味著捍衛獨立自主的固有權力。再度布局、資本逞強。聯手蒙牛，達能又在搞酸奶了，樂百氏的夢碎了。

　鏈接

　　達能中國攻略時間表

　　1987年，成立廣州達能酸奶公司。

　　1994年，與光明先後合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能佔45.2%的股份。

　　1996年，收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權；與娃哈哈成立5家合資公司，達能獲得41%的股權；收購深圳益力食品公司54.2%股權。

　　2000年3月，達能收購樂百氏92%的股權。

　　2001年，達能亞洲有限公司參股光明，比例為5%。

2004年，收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。

　　2005年4月，達能亞洲持有光明乳業(6.37,0.09,1.43%)股權增至9.7%，成為該公司第三大股東。

　　2005年10月，達能亞洲第三次增持光明乳業1.85%股權，股份總計11.55%。到2006年4月，增持光明股權達到20.01%。

　　2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東。

　　2006年12月，達能與蒙牛組建合資公司，達能持股49%。致力于酸奶等產品的生產、研發與銷售。